Page 20 - 105年3月消防月刊(全)

工作研討 Work Discussion

了許多嘗試的機會，成果就遠不如小朋友。這個 當面臨「如何應用有限資源，發揮最大效
結果也隱喻著大人們容易陷入看不見的既有「框 能，解決所面臨的各式問題？」這個難題時，也

架」，而干擾我們不能去直接面對問題及積極探 許答案就在上述的四個重點當中。
索可能答案。
貳、重大災害指揮中心作業模式協作過程
而另一個有趣的現象是，當 CEO 們單獨組

成一組時，群體的表現是低於小朋友的。但當行 由於受訓學員皆為各縣市消防局指揮中心
政助手加入 CEO 的組別時，其群體的績效表現 的人員，我們希望能善用前言所總結的 4 個重
就能扶搖直上，僅次於最高的建築師與工程師。 點，進行一連串的組織架構設計，設法得到一個

這現象應該也可以推論至消防救災領域。在整個 各縣市 119 皆能適用的作業模式，以解決資源有
救災過程之中，不能只仰賴指揮官的超群能力， 限及繁雜問題的困境。因此，接續的課程分以下
還必須輔以各功能編組的協助，才可能大幅提升 的 3 個階段依序進行。

整體的救災表現。因此，相互依賴、彼此信任的 一、 問 題 式 腦 力 激 盪（Brainstorming the
「團隊合作」比較接近理想的救災組織架構。 questions）
但是，光有一群能擺脫既有框架，又能團 面對複雜的環境，一個高度信賴的組織
隊合作的人，就能想出資源有限、問題繁複的最 （High Reliability Organization, HRO）是一個合適的

適答案嗎？答案當然還沒浮現，我們再度參考 應對架構（Bigley & Roberts, 2001）。其主要的
Wujec 的另一個作法。 特徵之一，就是著眼於造成失敗的原因而不是成
另一場在 TED 的演講之中，Wujec 提出了 功的要件（Weick & Sutcliffe, 2001）。我們認為

一個組織流程設計的活動：「畫烤吐司（Draw 群體的腦力激盪將是尋找這些原因的最佳方式，
Toast）」（Wujec, 2013）。首先，他請參與活 尤其是問題式的腦力激盪法。因為其主要著眼
動的人畫出烤吐司的流程。這個簡單的步驟，每 於問題的根源，而非傳統的腦力激盪，以尋找

個人畫的都不盡相同。有些人會畫烤吐司的步 答案為主旨。而且，這個方法認為要先清楚且
驟，有些人會畫操作烤麵包機的流程。而共通點 概要地描述問題，即定義明確、千挑細選的問
就是「節點」和「連結」。節點代表的是有形的 題形態（Well-stated and Well-selected Questions or

物體，像是烤麵包機、原料、或者是人，連結則 Problem Formulations），接下來才能輕易地找到
代表節點與節點之間的關係。而將連結和節點結 解決方案（Ludy, 2000）。
合一起，就產生一個具有「彈性的系統流程」。 問題式的腦力激盪也符合前言總結的前 2 項
最後，將上述的流程納入組織階層，再結合組織 重點。不著眼找尋答案，只單純的提出自身所遇

架構中的「決策、指揮與控制」的功能，就能產 到的問題，比較能讓各組學員跳脫既有框架，不
生一個非常有效率的團隊架構。 被各自縣市現況束縛。同時，小組討論是一種經
因此，從 Wujec 的二場演說中，可以總結 4 驗分享及共同解決問題的形態，也符合團隊合作

個重點：（1）跳脫既有框架，不斷地試誤。（2） 的重點。
建立團隊，互助合作，為共同的目標做出貢獻。 關鍵的問題是：「指揮中心於重大成災火警時
（3）運用彈性的系統流程，建立最適的流程與 最常面對的問題？」，各組至少要發想出 20 個以

架構。（4）納入決策、指揮與控制的機制，讓 上的問題，並滿足 3 個先提條件：定義清楚、範圍
團隊架構效率化。 明確、不能重複，以符合問題式腦力激盪的宗旨。

18 消防月刊 2016.3