Page 74 - 105年11月消防月刊(全)

工作研討 Work Discussion

其認為指揮與管控的基本要素包含人（people） Lirtzman, 1970）。特別說明的是，此時的指揮

與資訊（information）。人是最重要的，人的行 （Command），應該偏重為指揮官（Commander） ，
動驅動了指揮與管控系統，而系統存在的目的則 也就是一個指揮官原則。除此之外，與指揮鏈不
在提供人種種的服務。資訊，不論形式，目的都 同的還有訊息流動的方向。由上而下地，指揮官
在提供決策判斷與行動依據。因此，要解決先前 必須指派任務給予所屬（或所轄）的人員或編

「行動自主化」的種種缺點，必須透過指揮與管 組。而由下而上地，執行任務的任何一個人員或
控的系統將參與救災作業的人與資訊整合起來 編組，都只向一個直屬的指揮官負責與回報。簡
（MCDP-6, 1996）。 單地說，在這個原則下，誰指派工作給你，你就

至於指揮與管控的關係，如圖 1。MCDP-6 向誰回報。
（1996）認為有 2 種：傳統上，指揮與管控都 遵從這兩個原則（FEMA, 2013），就可以建
是從最高指揮官發動的，屬於由上而下單向式 立起指揮與管控的系統（MCDP-6,1996），將「行

的。然而，近代認為指揮是由上而下的任務指派 動自主化」的救災編組，搖身一變成為「行動紀
（initiation of action），而管控是由下而上的情況 律化」的作戰部隊，應該可以解決先前所遇到的
回報（feedback），讓指揮官得以修正或調整命 人員安全、資訊混亂，與資源浪費等問題。所以，

令的下達。藉由雙向式的互動，讓整個組織可以 救災現場的狀況應該變成下面這樣子：
隨不同的情況而隨之適時的因應。此種綿密互動 所有參與救災的人員或編組必須先等直屬
的系統非常值得救災單位的指揮官參考。 的指揮官指派任務後，才能開始進行作業。也就
類似於美國海軍陸戰隊的指揮與管控的系 說，進行作業的這一群人是有一個專責的長官在

統，美國聯邦緊急事務管理署（Fedral Emergency 看顧的。若此時有另一個同階甚至更高階的長官
Management Agency, FEMA）的災害現場指揮體 過來做出不一樣的指示，這一群人是可以拒絕
系（Incident Command System, ICS），針對指揮 的。因為，他們只聽原本長官的指示。因此，人

權亦有 2 個重要的原則（FEMA, 2013）： 員的作業與安全是經審慎評估與管控的。
一、指揮鏈（Chain of Command）原則： 因為只有一個直屬的指揮官，其所屬人員必
ICS 認為指揮鏈原則是職權的順序（Orderly 須將作業過程及是否請求支援等狀況回報上去。

line of authority）（FEMA, 2013），等同於古典的 這些充足且綿密的訊息足以讓直屬指揮官可以掌
組織理論，其認為組織利用這一條明確且唯一的 握任務執行的進度，並因應狀況調整或修正，做
職權流（flow of authority）來建立整個階層的關 出更好的決策。因此，所有編組內的作業進度資

係（Rizzo, House, & Lirtzman, 1970）。因此指揮鏈， 訊得以被掌握，不致產生混淆。
簡單的來說，就是權力鏈。透過這個原則，指揮 最後是編組間（Between group）資源調配的
官必須指派任務與工作給予所屬（或所轄）的任 問題。由於每個編組指揮官已經可以確實掌握到
何個人、編組或組織，他／她就可以明確知道所 編組內（Within group）的人員安全與訊息回報，

屬人員預計執行的任務與動態。 此時若需要編組以外更多資源的投入，就必須向
二、指揮一致（Unity of Command）原則： 更高層級的指揮官請求支援。更高層級的指揮官
因為有上述指揮鏈的原則，自然而 就可以調配權責範圍內的其他編組，予以資源協

然 就 產 生 指 揮 一 致 的 原 則（Rizzo, House, & 助。因此，資源還是掌握在各階層指揮官身上，

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